（1）根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。

（2）選出圈長。

（3）由圈長主持圈會，并確定一名記錄員，擔任圈會記錄工作。

（4）以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽。

（5）圈長填寫“品管圈活動組圈登記表”，成立品管圈，并向QCC推動委員會申請注冊登記備案。

（1）每期品管圈活動，必須圍繞一個明確的活動主題進行，結(jié)合部門工作目標，從品質(zhì)、成本、效率、周期、安全、服務、管理等方面，每人提出2~3個問題點，并列出問題點一覽表。

（2）以民主投票方式產(chǎn)生活動主題，主題的選定以品管圈活動在3個月左右能解決為原則。

（3）提出選取理由，討論并定案。

（4）制定活動計劃及進度表，并決定適合每一個圈員的職責和工作分工。

（5）主題決定后要呈報部門直接主管/經(jīng)理審核，批準后方能成為正式的品管圈活動主題。

（6）活動計劃表交QCC推行委員會備案存檔。

（7）本階段推薦使用腦力激蕩法和甘特圖。

（1）明確目標值并和主題一致，目標值盡量要量化。

（2）不要設(shè)定太多的目標值，最好是一個，最多不超過兩個。

（3）目標值應從實際出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。

（4）對目標進行可行性分析。

（1）根據(jù)上次的特性要因圖（或圍繞選定的主題，通過圈會），設(shè)計適合本圈現(xiàn)場需要的、易于數(shù)據(jù)收集、整理的查檢表。

（2）決定收集數(shù)據(jù)的周期、收集時間、收集方式、記錄方式及責任人。

（3）圈會結(jié)束后，各責任人員即應依照圈會所決定的方式，開始收集數(shù)據(jù)。

（4）數(shù)據(jù)一定要真實，不得經(jīng)過人為修飾和造假。

（5）本階段使用查檢表。

（1）對上次圈會后收集數(shù)據(jù)過程中所發(fā)生的困難點，全員檢討，并提出解決方法。

（2）檢討上次圈會后設(shè)計的查檢表，如需要，加以補充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。

（3）如無前兩點困難，則圈長落實責任人及時收集數(shù)據(jù)，使用QC手法，從各個角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點的關(guān)鍵項目。

（4）本階段可根據(jù)需要使用適當之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。

（1）在圈會上確認每一關(guān)鍵項目。

（2）針對選定的每一關(guān)鍵項目，運用腦力激蕩法展開特性要因分析。

（3）找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對策。

（4）會后落實責任人對主要因素進行驗證、確認。

（5）對于重要原因以分工方式，決定各圈員負責研究、觀察、分析，提出對策構(gòu)想并于下次圈會時提出報告。

（6）本階段使用腦力激蕩法和特性要因法。

（1）根據(jù)上次圈會把握重要原因和實際觀察、分析、研究的結(jié)果，按分工的方式，將所得之對策一一提出討論，除了責任人的方案構(gòu)想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見。

（2）根據(jù)上述的討論獲得對策方案后，讓圈員分工整理成詳細具體的方案。

（3）對所制定的具體對策方案進行分析，制定實施計劃，并在圈會上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標、日程和負責人，注明提案人。

（4）圈長要求圈員根據(jù)討論結(jié)果，以合理化建議的形式提出具體的改善構(gòu)想。

（5）圈長將對策實施計劃及合理化建議報部門主管/經(jīng)理批準后實施（合理化建議實施績效不參加合理化建議獎的評選，而直接參加品管圈成果評獎）。

（6）如對策需涉及圈外人員，一般會邀請他們來參加此次圈會，共同商量對策方法和實施進度。

（7）本階段使用愚巧法、腦力激蕩法、系統(tǒng)圖法。

（1）對所實施的對策，由各圈員就本身負責工作作出報告，順利者給予獎勵，有困難者加以分析并提出改進方案和修改計劃。

（2）對前幾次圈會做整體性的自主查檢，尤其對數(shù)據(jù)收集、實施對策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析并提出改善方案。

（3）各圈員對所提出對策的改善進度進行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)。

（1）效果確認分為總體效果及單獨效果。

（2）每一個對策實施的單獨效果，通過合理化建議管理程序驗證，由圈長最后總結(jié)編制成合理化建議實施績效報告書，進行效果確認。

（3）對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策。

（4）總體效果將根據(jù)已實施改善對策的數(shù)據(jù)，使用QCC工具（總推移圖及層別推移圖）用統(tǒng)計數(shù)據(jù)來判斷。改善的經(jīng)濟價值盡量以每年為單位，換算成具體的數(shù)值。

（5）圈會后應把所繪制的總推移圖張貼到現(xiàn)場，并把每天的實績打點到推移圖上。

（6）本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。

（1）為使對策效果能長期穩(wěn)定的維持，標準化是品管圈改善歷程的重要步驟。

（2）把品管圈有效對策納入公司或部門標準化體系中。

（1）計算各種有形成果，并換算成金額表示。

（2）制作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。

（3）列出各圈員這幾次圈會以來所獲得的無形成果，并做改善前、改善后的比較，可能的話，以雷達圖方式表示。

（4）將本期活動成果資料整理編制成“品管圈活動成果報告書”。

（5）本階段可使用柏拉圖、雷達圖等。

（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一個臺階。

（2）老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。

（3）按PDCA循環(huán)，品質(zhì)需要持續(xù)改善，所以每完成一次PDCA循環(huán)后，就應考慮下一步計劃，制定新的目標，開始新的PDCA改善循環(huán)。

（1）對本圈的“成果報告書”再做一次總檢討，有全體圈員提出應補充或強調(diào)部分，并最后定案。

（2）依照“成果報告書”，以分工方式，依各人專長，分給全體圈員，制作各類圖表。

（3）圖表做成后，由圈長或推選發(fā)言人上臺發(fā)言，并進行討論交流。

（4）準備參加全公司品管圈發(fā)表會。

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的統(tǒng)計方法課程，以及1954年Juran﹝朱蘭﹞教授的質(zhì)量管理課程。

（品管圈活動是由日本石川專馨博士于1962年所創(chuàng)，國內(nèi)多稱之為質(zhì)量管理小組）日本人不只是訓練工程師與主管階層而已，而是有計劃的大量提高生產(chǎn)力。品管部在美國是很大的部門，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領(lǐng)域的專家；反觀日本，廣泛的教導各領(lǐng)域經(jīng)理品管的方法后，可以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師。

日本到了1966年四月就有超過10，000個品管圈，且每圈都展現(xiàn)以下的特質(zhì)：

（1）每圈平均節(jié)省美幣3，000元。

（2）日本整體的改善總共達到3億美幣的效益。

（3）經(jīng)理和工程師沒有花費時間就可以有這些成果，依舊處理跨部門與高層的營運計劃。

（4）分析很多突發(fā)的問題，降低變異性與預防復發(fā)。

（5）工作場所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判讀標準、更完整的手法，更好的數(shù)值回饋和管制圖。

企業(yè)方針目標也就是所謂的“企業(yè)精神”，當一個企業(yè)確立了這樣一個精神，才能使員工有了明確的目

標，才能改變員工的思想意識，才能使員工煥發(fā)出蓬勃的生命力、創(chuàng)造力。現(xiàn)代的管理學這樣認為：企業(yè)成敗已經(jīng)不完全取決于嚴格的管理制度，還取決于企業(yè)精神的形成和發(fā)揮，因此企業(yè)精神構(gòu)成了企業(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的動力。企業(yè)精神的培育與企業(yè)領(lǐng)導人的素質(zhì)和作風緊密相關(guān)，尤其是創(chuàng)業(yè)時期的領(lǐng)導人，其身體力行、言傳身教，對企業(yè)精神的定型起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化可以理解為企業(yè)的觀念形態(tài)，文化形式和價值體系的總和，是企業(yè)員工信念和凝聚力的體現(xiàn)，即以人為本，以“誠”“信”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。企業(yè)的領(lǐng)導者如果管理有方，措施得力，在企業(yè)中建立了具有鮮明個性和獨特風格的企業(yè)文化，確立了一種能夠使企業(yè)領(lǐng)導與全體員工上下一心、目標一致的企業(yè)精神，那么企業(yè)管理一定會成功，經(jīng)濟效益一定會提高。

領(lǐng)導要重視QCC活動，并動員、引導全體員工積極參與搞QCC活動。

QC源于基層，產(chǎn)生于班組，它是“在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的方針目標或現(xiàn)場存在的問題而組織起來開展活動”的小組，所以必須要動員所有員工積極、熱情的投入到搞QCC活動中去，而這一基本要素又必須是企業(yè)領(lǐng)導或主管人員有足夠的重視程度，因為領(lǐng)導重視QCC活動，注重質(zhì)量管理，QCC活動才會如虎添翼。

加大內(nèi)部工作崗位培訓力度，充實QCC技術(shù)力量。

我們常說的“質(zhì)量興業(yè)”實質(zhì)就是“人才興業(yè)”，產(chǎn)品的質(zhì)量就標志著企業(yè)員工的素質(zhì)，像我們這種服務性行業(yè)更甚，因此員工的崗位再教育是現(xiàn)代做作業(yè)必不可少的有機組成部分，也是提高QCC質(zhì)量的保證。鄧小平曾說過：“忽視教育的領(lǐng)導者，是缺乏遠見的、不成熟的領(lǐng)導者。”因而落實崗位再教育的任務是領(lǐng)導者必負的責任，只有這樣才能促進員工教育和企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，才能更充實QCC的技術(shù)力量。

要加大對QCC活動的財政投入，加大對QCC成果的獎勵力度。

QCC活動的成果如果能給企業(yè)帶來效益，而企業(yè)領(lǐng)導者又能給參與QCC活動的人員給予精神、物質(zhì)獎勵，必定能調(diào)動員工的勞動熱情和積極性，形成更良性的循環(huán)，創(chuàng)造出更高質(zhì)量的成果。加大對QCC先進設(shè)備的添置，改善工作環(huán)境，增加技術(shù)智力投資，這樣就更能使QCC活動起到事半功倍的作用。